Patchworkowa organizacja pracy

Dr hab. Beata Skowron-Mielnik

 

Patchwork jest techniką polegająca na tworzeniu obrazów lub wzorów geometrycznych poprzez zszywanie ze sobą fragmentów różnych materiałów. Powstała w Anglii, w czasach kiedy starano się wykorzystać każdy kawałek tkaniny, np. ze starych ubrań. Z czasem stała się nie tylko sposobem na tanie okrycie, ale wręcz sztuką dobierania kolorów i tkanin, często z wykorzystaniem skomplikowanych technik. Jest to pracochłonna i czasochłonna technika, realizowana zarówno ręcznie, jak i przy wykorzystaniu maszyny do szycia.

 

Co to ma wspólnego z organizacją pracy? Wbrew pozorom bardzo wiele, głównie z powodu rozwoju elastycznych rozwiązań w zakresie pracy, ale także sposobu, stylu świadczenia pracy przez nowe pokolenie pracowników. Patchwork może zatem stanowić analogię dla projektowania pracy, być sposobem modelowania nowych rozwiązań w organizacji pracy. Elastyczną organizację pracy uznaje się obecnie za docelowy model kształtowania organizacji pracy jako takiej. Zasadniczą kwestią jest jednak stworzenie odpowiedniej architektury stosowanych rozwiązań, uwzględniając kwestie społeczne i ekonomiczne, długo- i krótkookresowe oraz elastyczność wewnętrzną, jak i zewnętrzną - z rotacją kadr na styku organizacja i otoczenie, uwzględniającą kształtowanie działalności zawodowej poszczególnych osób. I tu pojawiają się kwestie sposobu zatrudnienia preferowanego przez pracowników i organizowania pracy na poziomie jednostkowym również według patchworku, czyli kształtowania portfela aktywności zawodowych.

 

Przeniesienie techniki patchworku do projektowania pracy oznacza, że w danym przedsiębiorstwie nie ma jednolitego („z jednego kawałka”) systemu świadczenia pracy przez wszystkich pracowników, a pożądany układ osiągany jest przez łącznie różnych rozwiązań dotyczących zadań, czasu pracy, miejsca pracy, ale także formy zatrudnienia. Generalnie można to sprowadzić do elastycznej organizacji pracy czy elastycznych systemów pracy – określenia są różne i stosowane zamiennie, choć nie do końca jest to uzasadnione. Przedsiębiorstwo ma zatem do dyspozycji sporą liczbę rozwiązań (rys. 1), które stosuje biorąc pod uwagę odpowiednie dla siebie kryteria doboru.

 

Rys. 1. Nowe formy zatrudniania.  Źródło: Eurofound, 2015; Eurofound, 2018.

 

I w tym mechanizmie doboru, wykorzystania różnych rozwiązań („kawałków materiału”) tkwi różnica między tradycyjnym organizowaniem pracy z wykorzystaniem elastycznych rozwiązań, a nowoczesnym „patchworkowym” organizowaniem pracy. Tradycyjne organizowanie pracy (choć określenie „tradycyjne” nie jest tu najtrafniejsze, bo wszystko zależy od tego do jakiej tradycji się odwołuje) najczęściej oznacza sztywne, stabilne zadaniowo i pod względem warunków pracy systemy pracy, w których jest pewne, ale ograniczone pole dokonywania zmian. Można też w sposób tradycyjny uelastyczniać pracę – wówczas można to zdefiniować jako organizowanie pracy z potrzeby – bo jakoś pracę trzeba zorganizować i należy to tak zrobić, żeby wiązała się ona z jak najniższymi kosztami, czyli „pozszywać” możliwie atrakcyjne dla przedsiębiorstwa rozwiązania, ewentualnie uwzględnić potrzeby niektórych pracowników. Nawiązując do patchworku można ją zatem utożsamiać z jego początkami, kiedy chodziło o możliwie tanie rozwiązanie, dające jednak efekt w postaci potrzebnego w domu okrycia, narzuty itp., ale niekoniecznie estetyczne i niekoniecznie dające najlepszy efekt (w sensie zakrycia czegoś lub ogrzania). Brano takie tkaniny, jakie akurat były dostępne i efekt pracy nie zawsze był do końca przewidywalny…

 

W obecnym rozumieniu patchwork jest bardziej sztuką, wprawdzie raczej użytkową, ale jednak z dużym zacięciem artystycznym, w którym kluczową rolę odgrywa całościowa wizja ostatecznego efektu. Patchworkowe dzieło musi być efektowne i trwałe, czyli dobór tkanin musi gwarantować ich spójność i trwałość przez długi czas, a także efektywne (w zależności od tego, co to jest: narzuta, poduszka itp.). W odniesieniu do projektowania pracy możemy obserwować podobne zmiany. W wielu przedsiębiorstwach stosowanie rozwiązań różnych od tradycyjnego, długookresowego zatrudnienia w ramach umowy o pracę przypomina właśnie wczesny patchwork – zatrudnianie ludzi, organizowanie pracy tak, żeby pokrywało popyt na pracę, a jednocześnie było tanio. Obserwując zapowiadane od lat wizje przyszłości organizacji – jej zmienność, zróżnicowanie, docenianie kapitału ludzkiego, elastyczność organizacyjną - zauważalne jest jednak stopniowe zmierzanie w kierunku organizowania pracy w wymiarze patchworku jako sztuki. Celem staje się staranne dobranie form organizacji pracy ze względu na zakładany efekt, którym nie jest jednak tylko oszczędność kosztów pracy, ale także osiągnięcie sprawności działania i efektów o charakterze organizacyjnym, sprawnościowym i społecznym. A jeśli nie jest to możliwe przy zastosowaniu jednego rozwiązania, to trzeba połączyć rozmaite warianty w spójny, aczkolwiek zróżnicowany system pracy. Koncepcją pasującą do tej idei jest również smart-working, kojarzony często z przestrzenią pracy (jego propagatorem jest Philip Vanhoutte, współautor książki pt. „The Smarter Working Manifesto”, dotyczącej właśnie aranżacji przestrzeni pracy). Jednak koncepcja ta coraz częściej oznacza obecnie właśnie różnorodne rozwiązania dotyczące czasu, miejsca i zadań pracowników, wdrażane nie tylko z punktu widzenia efektywności ekonomicznej, ale względu na potrzeby i preferencje osób pracujących dla danej organizacji.

 

To w istotny sposób zmienia podejście do idei  elastyczności pracy, której jednym z kluczowych, mankamentów jest postrzeganie jej jako koncepcji dla grup defaworyzowanych (rozwiązanie dla młodych matek, niepełnosprawnych, uwikłanych rodzinnie) i sytuacji skrajnych (kryzys – przeciwdziałanie redukcji i obniżka kosztów lub prosperita – element atrakcyjności systemu motywacyjnego). Powoduje to brak większego zainteresowania elastycznością pracy w „normalnych” warunkach działania przedsiębiorstwa. Podział pracy na lepszą (stabilną, z pewnym zatrudnieniem) i gorszą, nazywaną prekaryjną, peryferyjną, drugorzędną, utożsamiającą elastyczne zatrudnienie z niepewnym zatrudnieniem. Rada Wspólnoty Europejskiej zastosowała wręcz nazwę adaptable forms of contracts zamiast flexible, żeby uwolnić nietypowe formy zatrudnienia od negatywnych skojarzeń. Problem takiego postrzegania elastycznej organizacji pracy wiąże się z tym, że prawo pracy rozwijało się dotychczas jako zespół przepisów regulujących z założenia pracę typową (pełnowymiarową i na czas nieokreślony), w związku z tym nie jest w pełni dostosowane do rozwiązywania problemów związanych z zatrudnieniem nietypowym, pomimo formalnej zasady równego traktowania pracowników (Hajn, 2003, s. 57) i prawdopodobnie nigdy nie będzie w pełni dostosowane, ponieważ utrudnia to różnorodność i zmienność takiego zatrudnienia, będącą jego naturalną cechą. Inną kwestią jest to, że elastyczna organizacja pracy, jak wskazano wcześniej, nie dotyczy tylko form zatrudniania i obejmuje wiele wewnętrznych rozwiązań, nie wywołujących jakichkolwiek skutków zatrudnieniowych (np. rotacja pracy, czy ruchomy czas pracy) w sensie większej możliwości zwolnienia pracownika. I te rozwiązania stają się coraz bardziej pożądane, szczególnie przez młodsze grupy pokoleniowe pracowników. Wyniki międzynarodowych badań (Deloitte Millennial Survey, 2018), dotyczących pracowników i kandydatów do pracy z tej grupy wiekowej, są dowodem na wzrost znaczenia elastycznych rozwiązań dla decyzji zarówno o wejściu, jak i pozostaniu w danej organizacji.

 

Przedstawiona powyżej koncepcja organizacji pracy, podobnie jak patchwork, może budzić skrajne emocje: dla jednych będzie substytutem „prawdziwej”, „jednokawałkowej”, lepszej organizacji pracy”, dla innych rewelacyjnym rozwiązaniem, umożliwiającym zaspokojenie różnych potrzeb i osiągnięcie różnych celów. Niewątpliwie jednak jest ona już faktem, obserwowanym w wielu przedsiębiorstwach, które albo same ją stosują, albo niejako są mobilizowane do jej wykorzystania przez pracowników. Stąd należy zwracać coraz większą uwagę na umiejętność jej tworzenia: tak jak w patchworku nie wystarczy to, że nam się podoba dana tkanina, trzeba ją umieć połączyć z innymi kawałkami tak, żeby pasowały do siebie zarówno w chwili tworzenia, jak i w trakcie użytkowania. Jeżeli na powyższe aspekty nałożymy coraz bardziej dotkliwy niedobór pracowników na polskim rynku, patchworkowa organizacja pracy może stać się interesującym i efektywnym sposobem połączenia potrzeb pracodawców i pracowników. To oznacza konieczność pochylenia się nad metodyczną stroną projektowania i wdrażania elastycznej pracy.

 

Źródła

Deloitte Millennial Survey (2018), Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf

Eurofound (2015), New forms of employment, Publications Office of the European Union, Luxembourg (https://www.eurofound.europa.eu/pl/publications/report/2015/working-conditions-labour-market/new-forms-of-employment)

Eurofound (2018), Overview of new forms of employment – 2018 update, Publications Office of the European Union, Luxembourg (https://www.eurofound.europa.eu/publications/customised-report/2018/overview-of-new-forms-of-employment-2018-update)

Hajn Z. (2003), Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, w: E. Kryńska (red.), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych