17 lutego, 2021 przez admin

Czy działy HR zdały egzamin w czasie pandemii?

Wywiad pochodzi z miesięcznika Personel i Zarządzanie 02/2021 (www.personel.infor.pl)
Autorka: Halina Guryn

 

Rozmowa z Małgorzatą Zachorowską, prezesem Polskiego Stowarzyszenia HR, o działaniach firm w czasie pandemii oraz o wyzwaniach przywództwa.

 

Jakie są, Pani zdaniem, najważniejsze wnioski z działania firm w warunkach pandemii?

W wielu firmach dużej i średniej wielkości dział HR wspólnie z działem BHP i kadrą zarządzającą dobrze poradził sobie z ustanowieniem nowych formuł pracy, takich jak praca zdalna, i z zapewnieniem bezpieczeństwa tym pracownikom, którzy muszą działać stacjonarnie. Dotyczy to zwłaszcza sektorów produkcji i handlu oraz stanowisk pracy, na których zadania nie mogą być wykonywane w sposób zdalny ze względu na wymagany bezpośredni kontakt z klientem. Jeżeli więc chodzi o zapewnienie bezpieczeństwa pracy, to dział HR i działy współpracujące stanęły na wysokości zadania. Potwierdzają to m.in. wyniki badania, jakie prowadzimy w ramach projektu Kapitał Zdrowia: większość pytanych pracowników dosyć dobrze ocenia zapewnienie bezpieczeństwa w okresie pandemii.

A czy są obszary, w których działy HR nie poradziły sobie?

 Owszem. W niektórych firmach dział HR nie upewnił się, czy kapitał zdrowia w organizacji jest na odpowiednim poziomie. Dlaczego? Dlatego, że z racji obostrzeń epidemicznych do niektórych świadczeń oferowanych dotąd przez pracodawców pracownicy przestali mieć dostęp, np. do uprawiania sportu w siłowniach czy do zdrowych przekąsek. Jedynie część firm poprosiła dostawców tego rodzaju usług, aby np. możliwy był kontakt z trenerem osobistym i wykonywanie ćwiczeń online. Nieliczne organizacje zapewniają zdrowe przekąski dostarczane do domu pracowników. W pewnym stopniu taka sytuacja wynika z tego, że podczas pandemii firmy są zmuszone do ograniczania wydatków i rezygnują z części oferowanych dotąd świadczeń. Ale jest też druga strona medalu.

Jaka?

Być może w dziale HR było tak dużo zajęć związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa pracy, że trudno było dodatkowo poświęcić czas na działania pozwalające zachować posiadany w firmie kapitał zdrowia. Badania prowadzone w Polsce pokazują, że niestety praca zdalna ma negatywny wpływ na zdrowie pracowników. Wzrosła liczba osób z otyłością, m.in. wskutek zwiększonego spożycia słodyczy i alkoholu, bo „zajadamy” stres i mniej się ruszamy, spędzając wiele godzin przed komputerem.

Jednak są przykłady organizacji, które już w pierwszym okresie pandemii zaoferowały pracownikom wsparcie coachów, psychologów, psychoterapeutów, a potem okazało się, że pracownicy z tego nie korzystają. Sama zetknęłam się z takim głosem HR-owca: „Przeceniliśmy obawy pracowników przed izolacją, a oni dali sobie jakoś z tym radę”. Czy Pani obserwacje są podobne?

 Ja mam trochę inne zdanie na ten temat. Zarówno nasze badanie, jak i analiza prowadzona przez koalicję Bezpieczni w Pracy, wyraźnie wskazują, że zdrowie psychiczne jest dla pracowników problemem numer jeden i że wiele osób sobie z tym nie radzi. Wykonujemy swoje obowiązki wyłącznie przez komputer i nie wiemy, czy robimy to efektywnie, mamy poczucie izolacji, częściej obawiamy się zwolnienia z pracy, a do tego żyjemy w ciągłym lęku o swoją rodzinę. To czynniki wywołujące silny stres i osłabiające naszą kondycję psychiczną. A mam wrażenie, że działy HR zapomniały, że w Polsce ciągle panuje stereotyp, że wizyta u psychoterapeuty, nie mówiąc o psychiatrze, to skaza na honorze – stygmat osoby chorej psychicznie. Dlatego też rzadziej w naszym kraju sięgamy po pomoc specjalisty.

Co działy HR powinny zrobić?

Do końca odrobić lekcję, czyli nie tylko zaoferować taką pomoc (z której rzeczywiście niewiele osób skorzystało), ale zadbać o to, aby pracownicy nie bali się po nią sięgać. Mimo że taka pomoc jest anonimowa, jednak sama świadomość przed stygmatyzowaniem powstrzymuje wiele osób przed konsultacją u psychologa czy psychiatry. Dział HR powinien podjąć działania, aby pracowników z tym oswoić. Może warto zorganizować obowiązkowe warsztaty grupowe, aby pracownicy przekonali się, że nie taki diabeł straszny i że wszyscy musimy nauczyć się bronić przed stresem prowadzącym do poważnych zaburzeń psychicznych. A do tej pory było tak, że owszem – oferta pomocy psychologicznej została przedstawiona, ale ani dział HR, ani pracodawca nie podjęli starań, aby ośmielić pracowników do skorzystania ze specjalistycznej porady.

A jak działy personalne odpowiedziały na problemy organizacji pracy w nowych warunkach wpływających właśnie na efektywność?

 Po kilku miesiącach pracy w systemie zdalnym pracownicy zaczęli domagać się ergonomicznych narzędzi, które dotąd mieli zapewnione, a których nie mają w domu, np. odpowiedniego biurka, krzesła i dobrego oświetlenia. Dział HR wspólnie z zarządem firmy powinni przemyśleć, w jaki sposób organizacja będzie działać w przyszłości. Zdaniem epidemiologów dzisiaj zmagamy się z COVID-19, a jutro możne pojawi się jakieś nowe zagrożenie. Trzeba więc zastanowić się, w jaki sposób firma powinna funkcjonować, aby z jednej strony ludzie nie pracowali w całkowitej izolacji, a z drugiej – aby mieli poczucie bezpieczeństwa zdrowotnego w przypadku kolejnych sytuacji kryzysowych.

Jakie byłyby tu Pani rekomendacje? Ponieważ wyzwaniem dla HR-owców jest budowanie świadomości ludzi, jak powinno się pracować z domu i jakie są zasady ergonomii pracy, to nie wystarczy przeprowadzić jednorazowe szkolenie z zakresu BHP. Niektóre rzeczy można zrobić bez dużych inwestycji finansowych, np. warsztat online pokazujący pracownikom, jak prostymi sposobami poprawić sobie komfort pracy z domu. Można zaprojektować wygaszacze ekranu podpowiadające, że trzeba w tym momencie wstać od komputera i – aby zadbać o swój kręgosłup – zrobić kilka ćwiczeń prezentowanych na komputerze.

Dla wielu osób pracujących zdalnie kupno dobrego biurka i krzesła wiąże się ze sporym wydatkiem…

 Tak, ale jeżeli w firmie podjęta byłaby decyzja o utrzymaniu pracy zdalnej w dłuższym czasie, to można część wyposażenia biurowego przekazać pracownikom do użytkowania i w ten sposób obniżyć koszty. Niestety, nie pomaga tu ustawodawca, bo gdyby można byłoby przeznaczyć na to część środków z funduszu socjalnego, to więcej firm działających zdalnie i planujących takie funkcjonowanie w przyszłości miałoby szansę zapewnić pracownikom zdalnym dobre warunki. Z pewnością niektóre inicjatywy można podejmować już bez ponoszenia ogromnych kosztów, np. warsztaty i przekazanie części wyposażenia biurowego do użytku pracowników, a niektóre – jeżeli pracodawca już przemyśli, a w jakiej formule będzie działać dalej, trzeba zaplanować.

Z wielu badań wynika, że ogólnie pracownicy chcieliby pracować w systemie hybrydowym: kilka dni z domu, kilka dni w biurze, ale jak określić szczegółowo, kto jest gotowy do powrotu do stacjonarnej pracy, a kto woli pracę z domu?

Tu znacznie większą rolę odgrywają menedżerowie, zwłaszcza w dużych firmach, zatrudniających powyżej 500 osób. Dział HR nie jest w stanie znać każdego pracownika i jego uwarunkowania. Dlatego powinien pełnić funkcję koordynacyjną i przygotowywać odpowiednie narzędzia dla menedżerów. Po pierwszej fali pandemii w części firm zapytano pracowników, w jakiej formule chcieliby pracować i potem w ścisłej współpracy z menedżerami analizowana była każda indywidualna sytuacja. Szczególne znaczenie mają więc bezpośredni szefowie zespołów i ich umiejętność rozmowy z podwładnymi. Jest wielu menedżerów, którzy są blisko ludzi, doskonale znają członków swojego zespołu, ale są też tacy, którzy wiedzą dużo mniej o swoich pracownikach. Zwykle dział HR dobrze orientuje się, którzy menedżerowie należą do tej drugiej grupy i z którymi warto popracować nad rozwinięciem m.in. umiejętności słuchania.

I diagnozowania ich postaw np. wobec powrotu do biura? Tak. Oczywiście jest cienka granica, bo można namawiać pracownika do takiej lub innej formy pracy, ale przymusić się nie da. Działy personalne mogą wyłączać grupy pracowników z konkretnej formuły działania, biorąc pod uwagę jasne kryteria takiego wyboru. Pion HR może określić, że dana grupa osób będzie pracować np. w formule zdalnej. Jednak podstawą jest rozmowa z pracownikami i zrozumienie, na czym polegają indywidualne uwarunkowania każdego z nich, aby podjąć optymalną decyzję. I w tym zakresie dużo większe znaczenie mają menedżerowie niż specjaliści HR.

Czy w sytuacji pandemii, kiedy firmy muszą na nowo określić sposób swojego działania, zmienia się też rola działów HR?

Jest spory odsetek dużych firm międzynarodowych, ale też polskich, w których dział HR od kilku lat pełni funkcję doradcy zarządu. W tych organizacjach podejście do funkcji HR się nie zmieniło. Może tematy wspólnych rozmów z zarządem są nieco inne, bo zamiast przeglądu talentów jest posiedzenie komitetu bezpieczeństwa czy ryzyka, w którym głos HR-owców stał się dodatkowo ważny. Natomiast w firmach, w których pion personalny nie miał bezpośredniego dostępu do zarządu, nie pełnił funkcji doradczej i był bardziej widziany jako dział zajmujący się rekrutacją i szkoleniem, jego rola zmieniła się, ponieważ w grę weszło zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom. Jednak, czy w tych właśnie firmach zarządy dostrzegą, że rola doradcza powinna być widoczna także w innych obszarach niż bezpieczeństwo pracowników?

Od czego to zależy? Z pewnością od świadomości prezesa i członków zarządu lub właściciela firmy. Nie mamy pewności, czy zarządy nie wrócą do takiego myślenia, że dział personalny szkoli, rekrutuje, zapewnia funkcjonowanie firmy zgodne z przepisami prawa pracy, nalicza poprawnie wynagrodzenia i wypłaca je na czas. A może jednak dostrzega rolę doradczą dla działu HR? Odpowiedź zależy też od tego, w jakim stopniu dyrektor personalny poradził sobie z zarządzaniem ludźmi w czasie pandemii, na ile udało mu się pokazać swoje kompetencje i jakie odniósł rezultaty w działaniu w trudnych warunkach.

 Skoro dotknęła Pani kwestii kompetencji, to chciałam zapytać, które kompetencje firmy i działu HR będą decydujące w przyszłości?

Od kilku lat mówi się o elastyczności i zwinności (z ang. agility) – kluczowej kompetencji oznaczającej szybkość działania firmy w takim zakresie, jak np.: zmiana modelu organizacyjnego, wprowadzanie nowych metod funkcjonowania, otwartość na zupełnie nowe obszary działalności biznesowej. Właśnie w czasie pandemii, kiedy zwinność i elastyczność okazała się niezbędna, wiele firm w ciągu np. dwóch tygodni przeniosło kilka tysięcy pracowników do pracy zdalnej. I tu ogromną rolę odegrał dział HR, wspierając całą organizację w procesie szybkiej adaptacji do nowych warunków. Druga kluczowa kompetencja, odnosząca się bezpośrednio do pionu HR, to zarządzanie zmianą.

Dlaczego?

 Bo mimo że teoretycznie funkcjonuje ona w wielu firmach jako jedna z najważniejszych kompetencji, to teraz nabiera zupełnie innego zabarwienia. Zarządzanie zmianą to nie tylko umiejętność przeprowadzenia działań pozwalających tę zmianę wdrożyć, ale także to zarządzanie emocjami pracowników. Zrozumienie reakcji na zmianę (najpierw strach, gniew i negacja, potem – jeżeli działania są prowadzone właściwie – akceptacja i pogodzenie się ze zmianą) ma absolutnie kluczowe znaczenie. Dzisiaj zmiana jest ciągłym elementem życia zawodowego i rodzinnego. Umiejętność zarządzania emocjami pracowników jest więc decydująca dla funkcjonowania firmy i bezpieczeństwa ludzi, również w kontekście psychofizycznym.

A umiejętność zarządzania pracą zdalną?

 Oczywiście, to następna kluczowa dzisiaj kompetencja, chociaż najpierw wskazałabym umiejętność w ogóle wykonywania pracy zdalnej. Czy tego chcemy, czy nie praca zdalna zostanie z nami niezależnie od tego, kiedy minie pandemia. Wiele firm już deklaruje, że pracownicy będą mogli pracować zdalnie. Dzięki temu organizacja zmniejsza koszty swojego działania, zapewnia większe bezpieczeństwo pracownikom. Teoretycznie powinna nastąpić też większa równowaga między życiem zawodowym i osobistym, czego domagają się pracownicy i w Polsce, i za granicą. Ale trzeba się nauczyć pracować zdalnie – to nie jest kompetencja, z którą się rodzimy. I dział HR powinien zastanowić się, jak docierać do pracowników zatrudnionych w systemie zdalnym z informacjami, które firma chce im przekazać. Co więcej, jak pomóc menedżerom w zarządzaniu zespołem rozproszonym, aby minimalizować poczucie izolacji, tworzyć przestrzeń nie tylko na sprawy biznesowe, lecz także na chwilę oddechu i integrację zespołu.

Niektórzy menedżerowie to robią: organizują wspólne lunche online, rozmowy o ostatnio obejrzanych filmach czy przeczytanych książkach…

 Tak, ale nie robią tego wszyscy szefowie. Wracam do empatii, umiejętności słuchania i rozmawiania z ludźmi, które są niezbędne, aby dobrze nimi zarządzać, zwłaszcza teraz, kiedy mamy do czynienia z zespołami pracującymi stacjonarnie, zdalnie oraz w formule mieszanej. Z tego względu kolejną kluczową kompetencją jest przywództwo. Ono też ulega zmianie. Menedżerom dużo łatwiej było zarządzać, kiedy widzieli swój zespół i kiedy mogli w każdej chwili bezpośrednio rozmawiać z każdym pracownikiem, mając przy tym poczucie prawdziwej kontroli i nadzoru nad zespołem. Dzisiaj przywództwo musi być bardziej współpracujące, empatyczne, integrujące zespół i zindywidualizowane.

Na czym ta indywidualizacja miałaby polegać? Choćby na tym, że pracownik nie boi się powiedzieć: „Szefie, ja chyba nie umiem pracować zdalnie, bo mam małe mieszkanie, bo moje dzieci muszą uczyć się online, bo moja żona też pracuje zdalnie, więc nie potrafię sobie tego zorganizować, czy możesz mi pomóc”. Jeżeli menedżer nie umie indywidualnie podejść do pracownika, to nie będzie efektywny w swojej roli lidera zespołu.

Czy zmiany dotkną też rozwoju kompetencji przywódczych?

Myślę, że tak. Wiem, że wiele firm próbowało już uczyć menedżerów, jak pracować zdalnie. Na razie jest to zaledwie dotknięcie sprawy po wierzchu. Teraz trzeba wejść znacznie głębiej, jeżeli chodzi o zarządzanie zespołem zdalnym. Należy nauczyć menedżerów, jak docierać indywidualnie do pracownika, jak diagnozować, kto w miarę dobrze funkcjonuje w systemie pracy zdalnej, a kto potrzebuje pomocy np. w formie warsztatu czy sesji coachingowej.

A w przypadku pracowników, którzy nie mogą pracować zdalnie?

Tak samo – empatia decyduje o tym, w jakim stopniu menedżer rozumie reakcje i podejście pracowników. Ludzie mają pewne lęki, obawy, c zy przychodząc codziennie do pracy na produkcję czy w handlu nie narażą siebie i swojej rodziny na zakażenie koronawirusem. Menedżer powinien rozumieć, że pracownik ma prawo do różnych emocji. Obawy i lęk to normalne uczucia. Być blisko ludzi, rozmawiać z nimi, rozumieć ich emocje, przekonać, że obawy i lęk są naturalne oraz nauczyć pracowników, jak sobie z tymi emocjami radzić – to są zadania dla menedżerów.

Nie każdy menedżer umie to zrobić.

 Jeżeli menedżer nie ma kompetencji polegającej na umiejętności słuchania i otwartej rozmowy, z pomocą może przyjść dział HR, coach lub psycholog. Niektórzy menedżerowie mają intuicję i empatię w swoim DNA. Jest też duża część szefów, którzy zarządzają raczej poprzez wyniki. Na pewno z tymi menedżerami dział HR powinien popracować, aby nauczyć lub rozwinąć tę jedną z najistotniejszych kompetencji miękkich lidera.

Chciałabym jeszcze zapytać, jakie są działania Polskiego Stowarzyszenia HR, które mogłyby dzisiaj menedżerom pomóc?

 Po pierwsze, prowadzimy projekt badawczy Kapitał Zdrowia i organizujemy m.in. webinary poświęcone profilaktyce i budowaniu odporności pracowników. Po drugie, działają u nas kluby eksperckie i członkowie naszego Stowarzyszenia mogą online dyskutować o problemach, z jakimi mierzą się w firmach, prosić o radę, dzielić się swoją wiedzą i dobrymi praktykami. Po trzecie, publikujemy materiały na temat rozwiązań, które można zastosować w obecnej sytuacji pandemicznej. Na naszej stronie jest cała dokumentacja i nagrania webinarów np. o radzeniu sobie ze stresem czy o pracy zdalnej. Jeżeli ktoś ma niedosyt wiedzy, to na część pytań znajdzie tam z pewnością odpowiedź.

Dziękuję za rozmowę. Halina Guryn