Wrzesień 5, 2019 przez admin

Czego oczekują firmy od publikacji o zarządzaniu wiekiem

Dr Stanisław Wojnicki (SW Mentoring)

 

Zarządzanie wiekiem w polskich firmach staje się coraz bardziej istotną kwestią, co związane jest z czarnymi prognozami ZUS dotyczącymi trendów demograficznych w najbliższych 20 latach: społeczeństwo polskie szybko się starzeje, przybywa osób w wieku emerytalnym, rynek pracy się kurczy i coraz trudniej o pracowników. Jednocześnie młode pokolenia pracowników są mniej nastawione na poświęcanie się karierze zawodowej i mniej skłonne do lojalności wobec pracodawcy. W badaniach i publikacjach widać w ostatnich 10 latach wzmożone zainteresowanie tym zagadnieniem.

 

Dzięki Programowi Operacyjnemu PARP Kapitał Ludzki, który zaczął funkcjonować pod koniec pierwszej dekady bieżącego stulecia, fundusze europejskie mogły służyć finansowaniu odpowiednich badań i wdrażaniu dobrych praktyk. W wyniku tego w kolejnych latach pojawiło się sporo obszernych polskich publikacji na ten temat, które są powszechnie dostępne w Internecie.

Kiedy jednak o problemach związanych z różnorodnością wiekową i zarządzaniem wiekiem w firmach porozmawiamy z praktykami, okaże się, że menedżerowie – nawet ci pracujący w HR - nie wiedzą o wspomnianych wyżej publikacjach, a formułowane w nich wnioski nie znajdują w przedsiębiorstwach praktycznego zastosowania.

Jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy? Zacznijmy od zadania sobie pytania: czego potrzebują praktycy biznesu przy rozwiązywaniu problemów, z jakimi stykają się w firmie na co dzień?

 

Kierownik liniowy średniego szczebla w zakresie zarządzania wiekiem może napotkać na następujące przeszkody:

  • brak efektywnej współpracy w zespole wskutek różnic pokoleniowych;
  • niechęć starszych pracowników do dzielenia się wiedzą lub doświadczeniem;
  • brak odpowiedniego następcy na miejsce starszego specjalisty odchodzącego na emeryturę;
  • niedostateczne przygotowanie zawodowe młodego pracownika/menedżera itp.

 

Szef obszaru funkcjonalnego lub zarządzający na poziomie całej firmy natomiast, oprócz sumy problemów wymienionych wyżej, zastanawia się nad skutkami kurczenia się rynku pracy i starzenia się społeczeństwa dla spraw takich jak:

  • plan zatrudnienia na dłuższy okres w związku z planowanym nowym kontraktem lub nową technologią, a nawet w związku z utrzymaniem dotychczasowej działalności;
  • relacje z wymagającymi klientami, oczekującymi doradztwa lub innego wsparcia opartego na wiedzy;
  • konkurencyjność w wybranych segmentach rynku, poprzez innowacje lub przyciągnięcie (względnie utrzymanie) znaczących grup klientów itp.

 

Menedżerowie liniowi w Polsce zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL, popularnie zwane HR’em) traktują zazwyczaj jako funkcję administracyjną i rzadko rozumiejącą prawdziwe wyzwania biznesowe. Jeżeli jednak oczekują czegoś więcej, to przede wszystkim by proponowane przez HR działania dotyczyły bezpośrednio problemów takich jak wymienione wyżej, a ponadto żeby zawierały konkretne rozwiązania, mogące przynieść wymierne korzyści w rozsądnym czasie.

Tymczasem bolączką wspomnianych wcześniej publikacji o zarządzaniu wiekiem jest ich oderwanie od polskiej praktyki. Na czym to polega?

Od 2010 roku ukazało się wiele obszernych prac zbiorowych o zarządzaniu wiekiem. Zawierają one liczne omówienia zagranicznych publikacji i badań, w tym także szczegółowe studia przypadków z firm, głównie zachodnioeuropejskich.

Niestety, opisy przypadków polskich są bardzo nieliczne i z reguły dotyczą firm o charakterze niszowym. W jednej z publikacji można między wierszami wyczytać, że duże polskie firmy albo nie odpowiedziały na próby nawiązania kontaktu, albo odmówiły szczegółowych informacji.

Tymczasem, jakkolwiek opisy konkretnych rozwiązań wdrożonych w Anglii czy we Włoszech mogą nieraz stanowić cenne źródło wiedzy, realia polskich firm są jednak nieco inne. Z tego powodu rodzimi przedsiębiorcy potrzebują opisów rzeczywistych sytuacji występujących w naszym kraju. Takie kazusy będą też dużo bardziej przemawiać do kierownika firmy w Nowym Sączu lub Toruniu. Będą też bardziej przydatne jako wzorce do skopiowania lub stosowania w konkretnym zakładzie.

Drugi problem to dziewiętnastowieczna wręcz maniera licznych polskich autorów, aby omawianie każdego tematu zaczynać od obszernego przedstawienia tzw. rysu historycznego i szczegółowego wskazania wcześniej publikowanej literatury tematu, co łącznie zajmuje 30% lub więcej całego tekstu. W efekcie praktyk biznesu nie przebrnie przez dwie pierwsze strony takiej publikacji. Co więcej - tak skonstruowany artykuł nie wnosi niczego nowego i de facto jest tekstem pseudonaukowym. Wkład badacza powinien bowiem polegać na formułowaniu własnych, bazujących na materiale empirycznym, nowych twierdzeń i ich udowadnianiu. Oczywiście nie każdy tekst musi pretendować do miana publikacji naukowej; jeżeli jednak ma on być przydatny, musi proponować coś nowego, możliwego jednocześnie do zastosowania w praktyce, z korzyścią dla organizacji lub społeczności.

I to właśnie stanowi trzeci aspekt rozdźwięku między oczekiwaniami biznesu a większością polskich publikacji o zarządzaniu wiekiem: brak analizy rzeczywistych warunków działania firmy i propozycji konkretnych rozwiązań. By takie przedstawić, trzeba wniknąć w realia, odbyć rozmowy z pracownikami na różnych szczeblach, przeanalizować istniejące procesy i procedury, a następnie zastanowić się – najlepiej wspólnie z zainteresowanymi metodą warsztatową (choć przydatne mogą być i ankiety, i rozmowy indywidualne) – nad tym, jakie są główne elementy wymagające zmian i co można zrobić, by tego dokonać. W różnych firmach te składniki mogą być całkowicie różne.

Wygląda na to, że polskie firmy same z siebie nie kwapią się do tworzenia poważniejszych programów zarządzania wiekiem. Klub Dyrektora Personalnego wspólnie z warszawskim Think Tankiem przeprowadził w 2016 roku badanie („Różne pokolenia, jedna organizacja” Warszawa 2016), którego ankietę rozesłano do 6000 liderów i specjalistów z firm – ankietę wypełniło 320 osób. Również w 2016 roku Forum Odpowiedzialnego Biznesu przeprowadziło na ogólnopolskiej próbie pracodawców badanie, z którego wynika, że 57% polskich firm nie prowadzi żadnych działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i w większości nie widzi takiej potrzeby (Rzeczpospolita, A. Błaszczak 19.03.2017).

Firmy potrzebują praktycznych i realistycznych rozwiązań mogących przynieść wymierne korzyści: obsadzenia wakujących stanowisk, usprawnienia współpracy w zespołach, zwiększenia satysfakcji klientów, efektywniejszego zarządzania wiedzą. We wszystkich tych obszarach wprowadzenie przemyślanego programu zarządzania wiekiem mogłoby przynieść dużą wartość dodaną. Jednak by firmy chciały w odpowiedni program zainwestować – czyli by przekonać do tego decydentów - trzeba jeszcze dużo pracy. Istotnym jej składnikiem powinno być, by publikacje na temat zarządzania wiekiem koncentrowały się na polskich realiach i opisywały konkretne narzędzia, przydatne do zastosowania w działającej na rynku firmie.