Czarny łabędź w zatrudnieniu

Autor: Andrzej Nitecki

 

Po latach prosperity, rynku pracownika, wakatów, w wielu przypadkach trzeba będzie stanąć przed ludźmi i powiedzieć: przykro mi, ale wszyscy dalej nie jedziemy. Jesteś na to gotowy? Czy wiesz co niesie dla Ciebie tarcza antykryzysowa?  Czy Twój dział HR jest gotowy na zwolnienia? Wiesz, jak to zrobić? Jak nie stracić tych, którzy teoretycznie powinni ocaleć? Czy masz pomysł jak pomóc tym, którzy wypadli za burtę? Ile masz czasu na podjęcie działań?

Przez media, LinkedIn przetacza się fala artykułów o tym, że czeka na egzamin z wirtualnego zarządzania, motywowania ludzi, którzy po latach pracy w biurze muszą pracować we własnych 4 ścianach. Wiemy już, że spadnie produktywność tych którzy nagle zostali wyrwani ze swojego „worklifebalance” i żyją w świecie, gdzie o biurko do wideokonferencji trzeba walczyć z własnym mężem lub żoną, nie wspominając o równoczesnym pełnieniu etatu przedszkolanki lub wychowawcy.

Tymczasem niemal codziennie docierają informacje, że staje kolejny zakład, który w globalnym łańcuchu dostaw, wypada z domina. Nagle klienci odwołują 80 % zleceń, rząd ogranicza możliwość funkcjonowania Twojego biznesu. Co to oznacza dla zarządzającego? To, że Excel wynagrodzeń nie „spina się” w żadnym wariancie i trzeba dokonać daleko idących bolesnych zmian. To czas błyskawicznych działań.

Czy po latach prosperity pamiętamy jeszcze jak przygotować się do zwolnień?

1. Analiza musi poprzedzić działanie. Analiza to nie tylko wskaźniki finansowe!

Budżet

Na ile wystarczy pieniędzy i ile brakuje pieniędzy, jaki impact ze strony budżetu wynagrodzeń jest potrzebny, żeby utrzymać płynność? Czy możesz dostać dopłatę do wynagrodzeń? Czy obejmie Cię i na jakich zasadach „tarcza antykryzysowa” i czy potrafisz bezpiecznie zastosować ją w praktyce? Czy możesz zmienić pracownikom wymiar etatu, ile dzięki temu zaoszczędzisz, czy możesz nie wypłacać bonusów, wstrzymać dodatki etc.? Jeśli tak to pod jakimi warunkami (związki zawodowe, wypowiedzenia zmieniające, czy wiesz jak do tego mają się planowane zmiany w przepisach na czas kryzysu – tarcza to nie tylko dopłaty i ulgi)? Kiedy mogą wejść w życie planowane przez Ciebie ograniczenia (czytaj za ile pojawią się oszczędności), które grupy pracowników, ile mogą kosztować przy zwalnianiu? Czy wiesz, ile będzie Cię kosztować … zwalnianie? Okres wypowiedzenia? A może jeszcze odprawa z tytułu wypowiedzenia z przyczyn ekonomicznych pracodawcy (kryzys tak jest kwalifikowany), ekwiwalenty za urlopy (w czasach kryzysowych rzadko udaje się wysłać pracowników na urlop w okresie wypowiedzenia – ludzie zaczynają chorować – w związku z tym musisz przy rozwiązaniu umowy wypłacić ekwiwalent za proporcjonalnie niewykorzystany urlop).

Jakie działania możesz podjąć by rozłożyć koszty w czasie, a nie koniecznie zwalniać, chociażby używając równoważnego czasu pracy, jaki ruch na kosztach wynagrodzeń w czasie to wywołuje? Czy masz możliwości zmniejszenia kosztów pracy, bez restrukturyzacji?

Czas 

Ważne jest też odpowiedzieć na pytanie, na ile przewidujesz zastój? Czy wiesz, ile będzie Cię kosztować … zwalnianie? Okres wypowiedzenia, sposób przeprowadzenia restrukturyzacji będzie rzutował na czas, który będziesz ponosił koszty oraz będzie rzutował na wysokość dodatkowych kosztów.  Czy wiesz, jak przeprowadzić proces, by nie uruchamiać pełnej lawiny procesu zwolnień grupowych? Czy wiesz, kiedy pojawią się płatności zobowiązań dla pracowników przy rozpoczęciu restrukturyzacji. Czy zyskasz czas zmieniając sposób rozliczania czasu pracy? Czy przesuniesz koszty w czasie?

Kogo i jak?

Czy wiesz, jak dobrać ludzi do zwolnień. Nawet redukując część zespołu w ramach zwolnień grupowych musisz mieć merytoryczne uzasadnienie, dlaczego wybrałeś konkretne osoby. W sytuacjach kryzysowych warto wybierać, te które nie nastarczają operacyjnych trudności i nie są drogie w przeprowadzeniu (widziałem sytuacje, gdzie radzono pracodawcy by przy redukcji porównywał kompetencje osób pracujących w rozproszonej strukturze w odległości 300 km….od siebie. Czy masz wiedzę, które osoby są krytyczne dla twoich procesów biznesowych? Również od strony dostępów, koniecznych uprawnień pozwoleń, notyfikacji etc.  Być może dobrym rozwiązaniem będzie program dobrowolnych odejść.

Czy wiesz kogo zostawić? Których kompetencji nie wykorzystasz w najbliższym czasie, ale też które w razie odwrócenia sytuacji będzie najtrudniej Ci zdobyć na rynku pracy?

2. Komunikacja – klucz do sukcesu

W czasie social mediów, narzędzi do natychmiastowej komunikacji, pracownicy wiedzą bardzo dużo, dowiadują się szybko i z wielu źródeł. Oznacza to dla Ciebie, że informacje przekazywane przez Ciebie będą weryfikowane m.in. pod kątem:

• prawdziwości,
• zamiarów,
• intencji jakie za Tobą stoją.

W komunikacji kryzysowej nie chodzi o to byś przekonał pracowników do swoich racji (to trudne a czasami wręcz niemożliwe – ludzie tracą pracę lub część wynagrodzenia), ale żebyś informował o swoich zamiarach i żeby ludzie otrzymywali od Ciebie przekaz: jaka jest sytuacja ekonomiczna i operacyjna, jakich działań, w jakich krokach mogą się spodziewać z Twojej strony na zaradzenie sytuacji? Jakie mogą być chwilowe i długotrwałe konsekwencje działań. Kto i jak będzie dotknięty. Jaki rezultat mają przynieść określone działania.

Komunikuj bez zbędnej zwłoki

Operuj faktami, informacjami bez elementów ocennych.  Informuj jaki jest cel konkretnych działań. Jeśli przed wypuszczeniem komunikacji musisz zaakceptować korporacyjnie treść i sposób przekazania informacji, wiedz że w tym ludzie będą czerpać informacje z plotek, korytarzy i kuchni. Spróbuj wypracować taki model komunikowania, który np. pozwoli Ci informować pracowników o planach i o tym, że muszą one jeszcze zostać zaakceptowane.

Spójność

Banalne wydaje się mówienie o spójności w komunikacji, ale to jeden z najważniejszych elementów, a brak spójności to jeden z najczęstszych grzechów jakie popełniamy. Oznacza to, że w sytuacji kryzysowej ludzie jeszcze uważniej sprawdzają czy to co deklarujesz jest zgodne ze stanem faktycznym. Jeśli zapewniasz pracowników, że masz zabezpieczone środki na wypłaty na najbliższy miesiąc, a godzinę później z departamentu finansów przychodzi pytanie, ile wydasz do końca miesiąca na artykuły biurowe, to oznacza, że u części pracowników pojawi się wątpliwość czy masz na te wypłaty, skoro pytasz o tak drobne kwoty. Jak temu zaradzić? Wystarczy np. równocześnie z informacją o zabezpieczeniu środków na wynagrodzenia poinformować, że przejrzysz wszystkie, ale to dosłownie wszystkie wydatki. Nie spowoduje to dodatkowej paniki. Na wielu kryzys spadł nagle. Niektóre decyzje były w toku i nie można ich zatrzymać chociażby wymiana floty samochodowej. Mimo że decyzja została podjęta wiele miesięcy wcześniej to może się okazać, że musisz zdać dotychczasowe auta i odebrać nowe w oku cyklonu – to też trzeba wytłumaczyć.

Sekwencja komunikacji 

Jeśli podejmujesz działania restrukturyzacyjne pamiętaj o sekwencji komunikacji, kiedy i do kogo komunikujesz. Jeśli przeprowadzasz ten proces wspólnie z partnerami społecznymi, spróbuj ustalić z nimi sposób komunikacji (informacja oparta na faktach bez elementów ocennych może być łatwiejsza do zaakceptowania dla obu stron). Dbaj o to by informacja trafiała do właściwych grup pracowników w odpowiednim czasie. Jeśli zależy Ci na wsparciu kadry menadżerskiej w tym procesie, postaraj się by miała zestaw informacji, którymi może dzielić się z pracownikami. Zadbaj by Ci których dotyka zmiana (niezależnie czy utrata pracy czy części zarobków) dowiadywali się o tym od przełożonych a nie od kolegów i z informacji korytarzowych.

Pamiętaj o tym by Twoja komunikacja miała plan, byś informował o niezbędnych działaniach restrukturyzacyjnych, ale również o niezbędnych działaniach zaradczych, które podejmujesz. Rób to po to by nie skupiać się tylko na zwalnianych. To i co oraz w jaki sposób komunikujesz wpływa w znacznej mierze na to, jak pracować będą Ci, którzy zostają na pokładzie. Czy będą widzieć nadzieje czy odliczać czas do momentu, kiedy kryzys dotknie także ich. Badania pokazują, że u tych którzy przetrwali restrukturyzację występuje syndrom poczucia winy, za to, że ich koledzy nie pracują a oni tak. Wpływa on bardzo negatywnie na efektywność pracy i zaangażowanie i to w czasie, kiedy firma najbardziej tego potrzebuje.

3. Restrukturyzacja 

Jest to jeden z najbardziej stresujących momentów w całym procesie, ale im jest lepiej przygotowany tym mniej kosztów emocjonalnych dla zwalnianych i dla osób, które to przeprowadzają.

Sprawdź dokumenty

Wydaje się, że to kolejną banalną poradą, ale często dokumenty przygotowywane przez działy HR pod wpływem emocji, stresu zawierają banalne błędy: złe nazwy stanowisk, kwoty, niewłaściwa liczba dni urlopu, który pozostał etc. Wywołuje to jeszcze większe negatywne emocje i skupia ludzi nie na tym, na czym powinni się skupić w rozmowie z pracownikiem. Pracownik w emocjach odbiera często takie działania jako próbę oszukania go.

Przygotuj zespół restrukturyzacyjny

Upewnij się, że wiedzą, jak poprowadzić rozmowę, że mają przygotowany jej scenariusz, że wiedzą jaka powinna być struktura rozmowy. Osobiste zwalnianie ludzi jest jedną z najtrudniejszych czynności w pracy managera i ludzi z HR. Przygotuj krótki konspekt. Nawet z prostymi hasłami. W stresie takie rzeczy uciekają. Poinstruuj, jak powinna taka rozmowa przebiegać. Jak panować nad swoimi emocjami, jak nie podgrzewać emocji zwalnianego. Przekaż menagerom z jakimi zachowaniami mogą się liczyć. To nie jest codzienna sytuacja i nie każdy ma wiedzę na ten temat. (To temat na osobny artykuł)

Rozmowa

Pracownik może więcej niż zwalniający. To jest zasada, która powinna Ci towarzyszyć w trakcie takiej rozmowy. Nie musi racjonalnie przyjmować Twoich argumentów. Może reagować w sposób emocjonalny. Twoją rolą jest studzić emocje a nie dawać się im ponosić. Warto pracować z konspektem rozmowy, która oprócz panowania nad przebiegiem spotkania spowoduje, że wypowiedzenie zostanie wręczone w sposób prawnie wiążący. O tym jak poprowadzić taką rozmowę w krótce. 

Przygotuj działania osłonowe

Pomyśl jakie działania osłonowe możesz przeprowadzić. Bardzo często działania outplacementowe są niedoceniane przez działy HR. Z punktu widzenia działów HR są to tematy, o których ludzie wiedzą. Niestety pracownicy z innych obszarów biznesowych nie uczestniczą w rekrutacjach na co dzień i ta wiedza może być dla nich bezcenna. Mają prawo być w szoku (utrata pracy jest utożsamiana ze śmiercią bliskiej osoby) rozbici emocjonalnie i zagubieni na rynku pracy. Profesjonalne wsparcie da im nawigację jak poruszać się po rynku pracy, jak przygotować do rozmów z potencjalnym pracodawcą. Jak przygotować CV. Gdzie szukać zatrudnienia. Im szybciej znajdą pracę tym szybciej negatywnie emocjonalnie przestaną oddziaływać na tych, którzy zostają w przedsiębiorstwie. Czy wiesz z jakich elementów składa się profesjonalny i skuteczny program outplacementowy?

4. Dbaj o tych co zostali

Pracownicy, którzy zostali również muszą zderzyć się z niepewnością i obawą o stabilność swojego zatrudnienia. Dbaj o to by ich zaangażowanie nie spadało. Stosuj otwartą komunikację co do sytuacji w firmie. Nie kończ jej po wręczeniu wypowiedzeń. Ci co zostają muszą także zmierzyć się z nową organizacją pracy, przedefiniowanymi obowiązkami etc. Pytaj o obawy, staraj się łagodzić napięcia. Komunikuj z jeszcze większą uważnością niż robiłeś to do tej pory.

Zwalnianie to jedna z najbardziej przykrych sytuacji zawodowych jakich można doświadczyć. Wymaga stanowczości i szybkości w działaniu. Mądry i przezorny pracodawca podchodzi do tego z szacunkiem i rozwagą. Zamknięcie drzwi przez zwolnionego nie kończy sprawy. To w jaki sposób się rozstaliśmy zostanie z nami na lata. Będzie rzutować na tych, którzy zostali, będzie towarzyszyć tym których za jakiś czas zaczniemy zatrudniać. Po latach inwestycji w employer branding, to może być jeden z najważniejszych testów, na ile nauczyliśmy się dbać o wizerunek pracodawcy w szerokim wymiarze. Program restrukturyzacji udaje się wtedy kiedy mamy wizję końca, planujemy działania. To jeden z tych procesów, którego właściwe przeprowadzenie świadczy o jakości naszego przywództwa i biznesowej dojrzałości.