Jak wykorzystać w komunikacji nieformalne relacje między pracownikami? Organizational Network Analysis

Magdalena Selwant-Różycka

Nietrudno wskazać w firmie osoby, które – nawet, gdy nie zajmują kluczowych stanowisk – posiadają szczególny rodzaj władzy - zdolność wpływania na relacje międzyludzkie. Zazwyczaj mają charyzmę, są dobrze poinformowane, a ich zdanie liczy się dla innych. W każdej organizacji działa alternatywna sieć powiązań międzyludzkich z takimi nieformalnymi liderami. Czy firma może czerpać z tego faktu korzyści?

 

Wpływ nieformalnych liderów na funkcjonowanie organizacji biznesowej stał się przedmiotem zainteresowania twórców koncepcji Organizational Network Analysis. Zgodnie z nią, w firmowym życiu funkcjonuje –  równoległy, w stosunku do oficjalnego –  porządek relacji, kontaktów i wpływów. Odpowiednio opisany i zarządzany, może działać na korzyść zarządu i pracowników. Zamiast więc udawać, że liczą się tylko oficjalne stanowiska i relacje podległości służbowej, lepiej prześledzić, jak tworzą się takie nieformalne, ale całkiem realne struktury. Takie podejście może generować spore korzyści i być szczególnie interesujące dla specjalistów zajmujących się HR i komunikacją. Dzięki niemu będzie możliwe wykrywanie zarówno zatorów komunikacyjnych, trudności w zarządzaniu jak i wykreowanie świeżych, dużo korzystniejszych z punktu widzenia interesów firmy, relacji.

Spostrzeżenie, że to, co naprawdę istotne w funkcjonowaniu zespołów ludzkich, rozgrywa się niejako poza oficjalnym porządkiem, nie jest może odkrywcze, ale wykorzystanie tej wiedzy z korzyścią dla firmy – to nie jest banalny pomysł. Model Organizational Network Analysis jest koncepcją świeżą, ale coraz chętniej przyglądają się jej media zajmujące się problematyką komunikacji i konsultingiem.

 

Bohaterowie ukrytego porządku

 

Przyjrzyjmy się zatem tezie, że w każdej organizacji biznesowej działa porządek, który nie wynika bezpośrednio z oficjalnej, służbowej hierarchii. Czy kształtuje się on w oparciu o klarowne zasady i mechanizmy? Zdaniem autorów tekstu „Organizational network analysis. Gain insight, drive smart” (https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/organizational-network-analysis.html), takie mechanizmy można łatwo wyróżnić.

Zacznijmy od wspomnianych już, nieformalnych liderów. Są sercem każdej organizacji, ludźmi z których opinią należy się liczyć. To do nich instynktownie idziemy po poradę, czy wskazówki do działania. Oni niejednokrotnie odpowiadają za twórczą i pozytywną energię w firmie. Działają przy tym często „w poprzek”, a nawet wbrew ustalonej hierarchii. Mogą zarówno wzmacniać istniejący porządek, jak i tworzyć krytyczny ferment, z którym musi liczyć się nawet zarząd. Nieformalni liderzy wpływają na obieg informacji i na reakcje pracowników, które dotyczą decyzji kierownictwa firmy. Są to osoby centralne, które autorzy tekstu nazywają węzłami, ku którym zmierzają połączenia w sieci firmowych relacji. Są one więc punktami, w których ogniskują się kluczowe procesy i komunikacja firmowa.

Kolejną grupą, która ma istotny wpływ na tworzenie się alternatywnej sieci relacji, są brokerzy wiedzy. To pośrednicy między rozmaitymi grupami wewnątrz firmy. To łącznicy, którzy potrafią tworzyć nowe powiązania, budować ścieżki komunikacji między działami, oddziałami, różnymi osobami i zespołami. Bez ich zaangażowania przepływ informacji, popularyzowanie idei i umacnianie wartości wewnątrz firmy byłoby bardzo trudne. Osoby te mają istotne znaczenie również dla nieformalnych liderów, którzy wykorzystują ich komunikacyjne zdolności.

Jest jeszcze trzecia grupa, którą da się wyróżnić na mapie nieoficjalnych relacji. Jej istnienie ma nierzadko znaczenie krytyczne dla obiegu informacji, kształtowania postaw i formowania wspólnych organizacyjnych wartości. Mowa o osobach znajdujących się na peryferiach sieci nieformalnych połączeń, które jedynie pozornie są mało istotne w opisywanym modelu. Mówimy w tym przypadku o kompetentnych specjalistach - fachowcach, którzy niechętnie dzielą się swoim doświadczeniem i wiedzą z innymi. Zajmują pozycję pasywną, nie angażują się w firmowy porządek, bywa tak, że nawet go kontestują. Jako specjaliści są niezwykle cenni, bywają „niewymienialni” ze względu na swój profesjonalizm, ale jako partnerzy komunikacyjni są trudni i wymagający. O ile liderzy skupiają wokół siebie innych, brokerzy udrażniają komunikację, osoby z drugiego planu przez swoje wycofanie i brak identyfikacji z resztą zespołu mogą wręcz generować sytuacje kryzysowe. Mając świadomość swych kompetencji i rynkowej wartości, w każdej chwili mogą „wyemigrować” z firmy, a decydując się na innego pracodawcę, zaburzyć wdrażanie istotnych projektów.

Między wszystkim wymienionymi rolami tworzą się powiązania. Przejawiają się we wzajemnych kontaktach osobistych, przepływie wiedzy, wzajemnych zobowiązaniach, nawet zwykłych sympatiach lub antypatiach. Analiza tych powiązań może pomóc w ujrzeniu faktycznej konstrukcji firmy – sieci jej rzeczywistych wewnętrznych powiązań.

 

Rewolucyjna wizualizacja

 

Teraz dochodzimy do kluczowego pytania: jak wykorzystać w praktyce wiedzę o nieformalnej sieci firmowych powiązań? Jak świadomość tego, że w firmie funkcjonuje „alternatywny porządek” miałaby nam pomóc w zarządzaniu? Zwolennicy koncepcji ONA wychodzą z założenia, że najistotniejszym elementem, decydującym o praktycznym wykorzystaniu ONA, są wizualizacje opisanych powiązań. Pomagają one „zobaczyć” rzeczywiste relacje między formalnymi liderami, osobami będącymi centralnymi węzłami połączeń, brokerami wiedzy i osobami funkcjonującymi na peryferiach sieci a pozostałymi pracownikami, a także precyzyjnie zidentyfikować osoby, pełniące w sieci wymienione role. To dzięki zbudowaniu wirtualnych map, można wskazać krytyczne połączenia między poszczególnymi członkami organizacji, zidentyfikować miejsca, w których występuje deficyt przepływu wiedzy lub komunikacji, a także wyeliminować relacje zbędne lub potencjalnie ryzykowne. Świadomość, jak w firmie kształtują się nieformalne relacje, pomoże usunąć niedostrzegalne bariery w komunikacji, procesach decyzyjnych czy zarządzaniu wiedzą, a także włączać właściwych ludzi w poszczególne procesy, których udział nie jest zawsze oczywisty. W rezultacie możliwe jest znaczne usprawnienie kluczowych procesów w firmie, nie tylko komunikacji. Na mapie relacji można bowiem m.in. oznaczać kompetencje poszczególnych pracowników i w ten sposób skuteczniej zarządzać np. rekrutacjami jak i sukcesją.

 

Diagramy skuteczności

 

Nie powinniśmy jednak liczyć na to, że mapę relacji między pracownikami da się stworzyć „ręcznie”. Na rynku dostępne jest już oprogramowanie, które wyręczy nas w tworzeniu analiz i wizualizacji, które opisałam wyżej. Specjaliści, którym opisywana metoda wydaje się interesująca, mogą sprawdzić działanie takich aplikacji jak chociażby Polinode. Ciekawym narzędziem jest rodzima mapaorganizacji.pl. Aplikacje bazujące na pracy algorytmów, analizują kluczowe procesy, które wpływają na tworzenie się „alternatywnego” ładu w firmie. Działają, wykorzystując ankiety w których pracownicy udzielają odpowiedzi na pytania dotyczące swoich relacji z innymi. Analizie mogą być również poddawane kontakty e-mailowe między współpracownikami, wpisy i komentarze w intranecie, a także reakcje na wysyłany e-mailing.

Zastosowanie wspomnianych narzędzi pomoże nam dotrzeć do niedostępnych dla nas do tej pory informacji – pokazać różnice i dysproporcje między porządkiem oficjalnym a nieoficjalnym. Aplikacje, analizujące procesy komunikacji, mogą też wykazać, że pewne projekty nie mają szans na realizację, bo firma cierpi np. na brak skutecznych – wcześniej opisanych – brokerów wiedzy lub informacji. W skrajnych przypadkach analizy przeprowadzone w oparciu o Organizational Network Analysis pokażą, czy mamy do czynienia z nieefektywnym modelem relacji między zwierzchnikami a pracownikami. Używając wymienionych narzędzi, możemy więc z czasem dojść do ciekawych rezultatów, łącznie z zaprojektowaniem nowego modelu relacji w firmie.

 

Korporacje już testują

 

Czy opisywane metody i narzędzia mają szansę na szersze zaistnienie? Myślę, że tak. Nowoczesne programy przywództwa organizacyjnego próbują od nowa definiować kluczowe relacje w firmach. Korporacje potrafią już rozstawać się z tradycyjnymi hierarchiami i budować elastyczne struktury. ONA ze swoim nastawieniem na autentyczne procesy może trafić w gusta wielu specjalistów HR i liderów firm. Trend zaczyna być już zresztą dostrzegany. Raport firmy Deloitte z 2017 roku „Global Human Capital Trends” prezentuje wyniki badań prowadzonych wśród kadry menedżerskiej. Wzięło w nim udział ponad 10 tys. liderów ze 140 krajów. Aż 48 procent badanych przyznało, że miało już do czynienia z ONA. Pojęcie to jest już dobrze znane w takich firmach, jak: General Motors, Cisco Systems, Signal Health Insurance. Wykorzystują one nowe metody do zwiększania produktywności i wyłaniania nowych liderów.

Opisane koncepcje mogą być poważnym wyzwaniem dla wszystkich: zarządów, formalnych liderów i specjalistów zajmujących się komunikacją. Wymagają bowiem one od wszystkich wymienionych zgody na to, by pokazać autentyczne relacje i nieformalnych liderów wewnątrz firmy. Jest to bez wątpienia również akt odwagi.